创业公司的CEO都需要知道的一些知识

CEO们需要善待程序员，不要总在初期高估技术价值，后期低估技术的价值，CEO需要给予CTO更多的信任和授权。

不少创业的CEO朋友，由于自己并不擅长技术研发，所以经常会找到我问一些技术相关问题。比如“我的O2O项目是外包好还是自己招开发好？”“我要怎样判断一个程序员是否优秀？”“如何才能吸引到靠谱的CTO？”“我不懂技术，如何管理技术团队？”“如何评估技术团队的产出？”等一系列的问题。

其实这些创业CEO们关心的问题大致可以分为以下几类：

首先，自己没有技术背景，不知道如何寻找技术合伙人和技术团队。关于这点，我曾在上一篇文章《创业CEO如何寻找CTO》中 ，基本上讲清楚了如何寻找和判断优秀的CTO。至于如何快速组建技术团队，则主要考验的是CTO的技术影响力和人格魅力。对于CEO而言，他最需要注意的知识主要是，除非你的CTO在Go、Ruby等较新语言领域比较强，否则建议还是更多考虑Java、PHP等主流编程语言，不然找不到合适的程序员，将会严重制约你们的软件研发进度。

其次，对于创业项目的程序应该选择外包或自研拿捏不准。我有一位资深的外包软件开发公司的朋友和我说过，他接手过上百个企业软件外包项目，不夸张的说，80%的外包项目可能都算是失败的，要么是交付周期远超预期，要么是预算高涨，或者是花了数十万开发费用交付的软件产品被业务部门束之高阁，并没有得到有效利用。

简单来说，如果你要开发的软件项目复杂度较低，模块少于3个，属于主流的OA、HR管理、邮件等系统，可以考虑采取外包开发的模式，减少自主研发较高的时间成本。但是如果你的软件需求较为复杂，与企业的管理流程深度结合，可能更适合的方式还是自主研发，比如跨境电商系统、业务搜索引擎等等。
不论采取哪种研发模式，CEO都要知道一点，一个定制化的软件模块的开发成本是通用软件模块的20倍，华为每年用于内部管理系统研发费用是过亿的，一定要控制自己个性化定制的欲望。
在人力和资源一定的前提下，对于研发你要有合理的预期。对于一个软件研发项目而言，项目范围、质量和交付时间是一个三角形关系，当你扩宽了项目范围，要么会牺牲项目质量，要么会影响项目进度。
再次，不确定怎样是管理技术团队的合适方式。创业公司CEO很容易在初期高估技术人员的作用，在中后期低估程序员的作用。在刚开始组建技术团队的时候，CEO可能会对CTO和技术团队说“我们没你们不行”；系统上线了会说“你们很赞”；出了某次运营事故后可能会吐槽“你们怎么回事？”；到了要上新的重要系统时又说“公司的未来就在你们身上了”；系统稳定趋于成熟后，CEO们可能会想“技术团队跑得还没有销售团队勤快，凭什么他们拿这么高收入，这么多期权？”对于CTO而言，最悲剧的情况未必是项目失败，而是项目发展不错，甚至项目离IPO都不远了，但是自己被踢出局了。

CEO们需要注意，对于程序员而言，他们看重的更是信任和授权。知识工作者无法被驯养，他们需要的更多是激励和自我发展。千万不要从每天写代码的行数衡量一个程序员优秀与否，这是要闹笑话的。

在腾讯云，衡量一个程序员或者是技术人员优秀与否的标准，既不是单纯的每日代码行数，也不是单一的代码缺陷密度，而是看作为一位高级工程师甚至是专家工程师，技术相关的问题是不是到你为止；哪怕有些问题你不能马上解决，也要能够积极寻求答案。

最后，缺少关于技术知识的整体框架，不确定如何评估技术团队的产出。在互联网研发的流程中，我们需要综合的评估相关技术团队的贡献：我们可以主要看研发团队是否按时交付软件以及代码缺陷密度，可以查看测试团队最后的生产问题缺陷密度，可以测试运维团队维护的系统可用性SLA ，产品和运营团队则可以考察他们所负责的DAU日活用户数量和每用户收入ARPU等情况。

综上所述，CEO自己靠谱，才能招到合适的CTO；CEO们需要多多善待程序员，不要总在初期高估技术价值，后期低估技术的价值；简单的程序适合外包、模块多复杂的程序需要自己开发。对于真正优秀的程序员而言，各类问题到他为止；CEO对于技术团队的管理，更多需要对CTO的信任和授权，同时以交付时效、质量和用户体验来最终衡量。